am 15. Mai 2025 fand das Auftaktmodul „Mitarbeiterführung“ in der Seminarreihe „3×3 der Personalarbeit“ statt. Meine Kollegin, Sarah Rögner (Geschäftsführende Gesellschafterin der MA&T Organisationsentwicklung GmbH) hielt auf der Online-Veranstaltung einen interessanten Input unter dem Titel „Mitarbeiterführung „Gut gedacht nicht gleich Gut gemacht“. Ich habe mir von ihr das OK abgeholt, die wichtigsten Aspekte hier zusammenzufassen und auch ihre Grafiken zu verwenden.
Warum ist Mitarbeiterführung aktueller denn je?
Dazu muss man zunächst auf die Ursachen schauen. Dies sind u. a. die zunehmende Digitalisierung, die demografische Entwicklung, ein Wandel von Arbeitsmodellen und -konzepten sowie auch geopolitische Herausforderungen. Diese Ursachen führen zu einem gesteigerten Workload, mehr Bedarf an Flexibilität bei Mitarbeiter:innen und Führungskräften, einer möglichen Überforderung, Motivationsverlust oder auch Generations- bzw. Wertekonflikten. Diese Folgen ziehen notwendige Interventionen nach sich. Dazu gehören vor allem auch Investitionen in die Führungskräfteauswahl und die Führungskräfteentwicklung.
Welche Fehler können bei der Auswahl, der Entwicklung und dem Einsatz von Führungskräften beobachtet werden?
Die beste Fachkraft wird automatisch zur Führungskraft
Nicht jede Fachkraft ist gleichzeitig eine gute Führungskraft. Oftmals wird der Karriereweg „Führung“ eingeschlagen, weil dies der einzige ist. Damit tut man meist den Führungskräften sowie auch deren Mitarbeiter:innen keinen Gefallen. Darum gibt Sarah Rögner folgende Tipps:
- Formulieren Sie eine klare Erwartungshaltung an die jeweilige Führungsposition!
- Erstellen Sie eine Führungspotenzialanalyse mit den potenziellen Kandidat:innen auf eine Führungsposition!
- Verknüpfen Sie die Auswahlentscheidung mit klaren Entwicklungszielen!
- Schauen Sie vor allem auch auf die Führungskompetenzen!
Der Einstieg von neuen Führungskräften wird nicht ausreichend flankiert
Neue Führungskräfte werden häufig ohne ausreichend Vorbereitung ins „kalte Wasser geworfen“. Gestern noch Kollege und heute Vorgesetzter – da fällt die angemessene Distanz und Professionalität häufig schwer. Darum sollte:
- der Einstieg in die neue Rolle mit passenden, frühzeitigen Trainings- und Coachingsangeboten flankiert werden,
- der Austausch mit anderen Führungskräften ermöglicht werden und
- genügend Raum für (Selbst-)Reflexion der Führungserfahrungen geschaffen werden.
Alle Führungskräfte erhalten das gleiche „Standardprogramm“
Damit Führungskräfte in Entwicklungsmaßnahmen nicht unter- oder überfordert werden, empfiehlt es sich, die Entwicklungsmaßnahmen individuell passend zu gestalten. Ein Standardseminar für alle Führungskräfte macht nur dann Sinn, wenn Ausgangsvoraussetzungen sowie Entwicklungsziele identisch sind. Damit es mit dem passenden Programm klappt, können Sie:
- Führungskräfte gezielt nach ihren Entwicklungswünschen fragen.
- Entwicklungsmaßnahmen inhaltlich, zeitlich und örtlich an den tatsächlichen Bedarf anpassen.
- konkrete Erwartungen und Ziele an den Entwicklungsprozess festlegen und diese auch später reflektieren.
- neue Entwicklungsformate kreieren und nicht nur auf klassische Präsenzseminare „von der Stange“ zurück greifen.
Führung läuft „nebenbei“
Gute Führungskräfte können nicht gleichzeitig der bester Spieler und Trainer sein. Gute Mitarbeiterführung braucht Zeit. Diese Zeit müssen Führungskräfte erhalten und sich auch einplanen. Denn die Zeit für Mitarbeiterführung darf nicht nur der „Wurmfortsatz“ der (Führungs-)Arbeitsaufgaben sein.
Führungsinstrumente werden nur abgearbeitet
Da Führungskräfte oft zu wenig Zeit für Führungsaufgaben haben und auch mit dem Einsatz wichtiger Führungstools nur unzureichend vertraut gemacht werden, scheitern viele Führungswerkzeuge. Der Klassiker dabei sind Mitarbeitergespräche, die nur abgearbeitet werden. Auch hier können Unternehmen ihren Führungskräften Hilfestellung leisten durch:
- gute konzeptionelle Einführung von Führungswerkzeugen und ausreichend Vorbereitung der Führungskräfte,
- die Bereitstellung von ausreichend Zeitbudget für den Einsatz der Tools,
- das Schaffen eines tatsächlichen Mehrwerts der Führungswerkzeuge für die Mitarbeitenden und die Führungskräfte und nicht nur „Befriedigen des Papiertigers“